Caso de Estudio: General Electric

Bajo la dirección de Jack Welch, General Electric adoptó Six Sigma en el año 1995, con el fin de mejorar la calidad de sus procesos y ser altamente eficientes en todas sus áreas o divisiones. GE pudo ejecutar una estrategia efectiva en su interior, realizando una formación intensiva de sus empleados en Six Sigma. Se debe recordar que Lean Six Sigma es una denominación que se adoptó a partir de los 2000’s, cuando se integra definitivamente Lean Management; por ello en las décadas previas, la denominación es Six Sigma.

General Electric creó roles específicos relacionados con la metodología Six Sigma: Black Belts, Green Belts, Yellow Belts. Esto permitió que los equipos de trabajo entendieran a profundidad la metodología, entendieran y aplicaran el análisis y control estadístico en todos los procesos. Adicionalmente, los proyectos e indicadores de gestión se vinculan a bonificaciones y premios por logros alcanzados con los proyectos Six Sigma, a través de la visualización de resultados cuantificables. Algunos de los resultados clave fueron

• Entre los años 1996 y 1997 se lograron ahorros de $2 mil millones de dólares.
• Se aumentó el margen operativo del 14.8% al 18.9% entre 1996 y el 2000.
• La productividad se incrementó y fue medida por el valor agregado por empleado, pasando de $94.000 a $139.000 entre 1996 y 2000.

El impacto se pudo evidenciar también en áreas específicas de la organización:

• En la división GE Plastics se reportó una reducción del 50% en el tiempo de ciclo de producción. Tiempo de ciclo: tiempo utilizado para producir una unidad.
• La división GE Medical Systems redujo el tiempo de entrega de escáneres para tomografía de 22 a 2 semanas, un equipo médico de gran tamaño y alta tecnología.

Ahora bien, el ROI de Lean Six Sigma en GE podemos calcularlo conociendo los siguientes datos:

• La inversión inicial en formación e implementación fue de $ 500 millones.
• El retorno en los primeros dos años fue de $2 mil millones.
• ROI de Lean Six Sigma = (2000 – 500) / 500 x 100 = 300%

Para el año 2005, GE reportó más de $5 mil millones en ahorros acumulados, lo cual demuestra los grandiosos resultados tras la implementación de esta metodología, y que Six Sigma y luego Lean Six Sigma se convirtieron en parte integral de la cultura organizacional de GE.

Caso de Estudio: Motorola

En Motorola nace Six Sigma como una metodología probada y exitosa desde el año 1985. El Dr. Mikel Harry como líder investigador y ejecutor de Six Sigma y el liderazgo de Bob Galvin, impulsaron la metodología de trabajo en pro del aumento de la calidad. Su objetivo fue, inicialmente, mejorar la calidad de los productos de Motorola y reducir los defectos de estos. 

El enfoque utilizado fue la reducción de la variación en los procesos de manufactura, buscando estabilidad y control en estos. La variación fue medida inicialmente en defectos por miles de oportunidades, pero pronto se desafiaron a sí mismos, estableciendo una meta de 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), es decir, Seis Sigma.

En Motorola también vieron la importancia de la formación de sus empleados en la aplicación e implementación de Six Sigma, por lo que crearon la Universidad Motorola. Con esto se fueron estableciendo niveles y roles antes mencionados de Six Sigma, haciendo una analogía a las artes marciales con cinturones de diferentes colores (Black, Green, Yellow Belts).

Dentro de los resultados cuantificables más relevantes en Motorola, están los siguientes [Eckes, G. (2001). Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and Technical Change. John Wiley & Sons]: 

• En semiconductores se redujeron los defectos por millón de 750 a 169 en 3 años.
• Se reportaron ahorros de $2.2 mil millones de dólares entre los años 1986 y 1992.
• Lograron un aumento en la productividad en 126% entre 1987 y 1992.
• Se calcularon ahorros acumulados de 17 mil millones hasta el año 2006.
• El tiempo de ciclo de manufactura se redujo en un 70%.
• La satisfacción al cliente pasó del 60% al 80%.

Para el cálculo del ROI de Lean Six Sigma, podemos considerar los siguientes datos: 

• La inversión inicial que se ha estimado entre los años 1986 y 1992 fue de $170 millones.
• En los primeros 6 años, el retorno fue de $2.2 millones.
• ROI de Lean Six Sigma = (2200 – 170) / 170 x 100 = 1194% 

En Motorola, Six Sigma nació y evolucionó a lo largo de los años a través de la transición del enfoque de trabajo de manufactura a uno de neogio, más integral con alto involucramiento de la dirección y alineamiento con la orientación estratégica de la organización [Barney, Matt; 2002. Motorola Second Generation]. Desde Motorola ya se empiezan a integrar las herramientas Lean, que fueron el inicio del cambio a principios de los 80’s, ya que se habían realizado diferentes consultorías de implementación de herramientas de mejora continua, antes aplicadas con rotundo éxito en Toyota.

Caso de Estudio: Bank of America

Bank of America inició la implementación de Lean Six Sigma en el año 2001 con un claro objetivo de mejorar la eficiencia operacional y aumentar la satisfacción del cliente. Su estrategía se centró en la formación de su personal, logrando certificar a más de 1000 Black Belts y 20.000 Green Belts.

El enfoque de Bank of America estuvo en los procesos de atención al cliente y en las operaciones bancarias. Esto se vio evidenciado en la creación de un “Centro de Experiencia” en donde se gestionaban los proyectos Lean Six Sigma, donde también se hacían reuniones, revisiones, hitos de los proyectos, visualización de KPI’s y más.

Algunos de los resultados cuantificables de la implementación de la metodología en Bank of America están los siguientes:

• Los reclamos de clientes, en los primeros dos años, se redujeron en un 25%
• El tiempo de procesamiento de los préstamos hipotecarios se disminuyó en un 15%.
• Se logró un aumento del 10% en la tasa de retención de los clientes
• En la división de Banca Minorista se presentó una reducción del 50% en los errores de transacciones en cajeros automáticos.
• En el área de banca corporativa hubo una mejora del 30% en el tiempo de aprobación de créditos comerciales.
• En cuanto a operaciones internas, los costos operativos se redujeron en un 20%. 

Ahora, considerando los datos necesarios, calculamos el ROI de Lean Six Sigma en Bank of America: 

• La inversión inicial estimada en la implementación y formación del personal fue de $500 millones.
• Los ahorros reportados luego del tercer año fueron de $2 mil millones.
• ROI de Lean Six Sigma = (2000 – 500) / 500 x 100 = 300% 

Luego de la implementación, Bank of America también consiguió un 95% de satisfacción al cliente en el año 2010. También redujeron aún más los costos operacionales acumulados en $12 millones hasta el año 2012. 

Caso de Estudio: Caterpillar

Al igual que Bank of America, Caterpillar inició la implementación de Lean Six Sigma en el año 2001. Recordemos que Caterpillar es el principal fabricante del mundo de equipo de minería y construcción, motores diésel y a gas natural, turbinas industriales a gas y locomotoras diésel y eléctricas.

El objetivo de Caterpillar al implementar Lean Six Sigma fue mejorar la eficiencia en sus procesos de manufactura y reducir los costos operacionales en general. Este objetivo se consiguió, como en los otros casos de estudio, con la estrategia de formación de su personal en Lean Six Sigma, logrando entendimiento de los pasos de la metodología y capacidad de análisis. Caterpillar consiguió tener 5.000 Black Belts y 30.000 Green Belts.

El enfoque inicial de Caterpillar fue en sus líneas de ensamblaje y en su cadena de suministros. Esto lo logró creando un programa llamado “Caterpillar Production System (CPS)”, emulando el TPS (Toyota Production System) en cuanto a la centralización sistémica en una estructura diseñada para lograr las metas a través de principios y pilares estratégicos que impiden perder la dirección. 

A continuación algunos resultados cuantificables de su implementación:

• La productividad en las líneas de ensamblaje aumentó un 80%.
• El inventario en proceso (Work in-Process [WIP]) se redujo en un 50%.
• Los incidentes laborales, relacionados con la seguridad industrial y salud ocupacional, se mejoraron en un 45 %.
• En el área de fabricación de motores se redujo el tiempo de ciclo de 22 días a 15 días.
• En el área de cadena de suministros, los tiempos de entrega de proveedores disminuyeron un 55%.
• El área de calidad logró que los defectos en los productos se redujeran en un 70%

Luego, retomando los datos previos, podría calcularse el ROI:

• La inversión inicial estimada fue de $200 millones.
• Los ahorros anuales, desde el tercer año, fueron de $1 mil millones.
• ROI de Lean Six Sigma = (1000 – 200) / 200 x 100 = 400%

Tras la implementación de Lean Six Sigma, Caterpillar logró ahorros acumulados hasta 2010 de $5 mil millones, alcanzó un 94% de satisfacción del cliente a 2012, y redujo un 35% el costo total de producción.

Caso de Estudio: Amazon

En los primeros años de la década de los 2000’s, Amazon apostó por Lean Six Sigma e inició el proceso de implementación de la metodología. Amazon se enfocó específicamente en optimizar la logística de su negocio, y en mejorar la experiencia del cliente.

Como es conocido, Amazon se destaca en la diversificación de productos y servicios, la innovación y tecnología, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa, la expansión global y la estrategia de precios competitivos. Todo esto convierte a Amazon en un caso de negocio ideal para estudio.

La estrategia que usó Amazon para lograr una exitosa implementación de Lean Six Sigma se dirigió a la adaptación de los principios Lean a las operaciones de comercio electrónico. La idea era eliminar los desperdicios en tiempo y ejecución de procesos B2C en su sitio web, generando una mejora continua en la experiencia del usuario/cliente. 

Estos principios también fueron aplicados a sus centros de distribución, donde se buscaba igualmente la eliminación de desperdicios, que agilizarían sus procesos de almacenamiento, despacho y entrega. Esto también llevó a la creación de su sistema “Amazon Fullfillment Engine”, que emplea automatización y robótica, la gestión de inventario en tiempo real, transporte y más.

La implementación de la metodología produjo resultados cuantificables como estos:

• El tiempo de procesamiento de pedidos se redujo en un 50%.
• La capacidad de almacenamiento de sus centros de distribución aumentó en un 200%.
• La precisión de los inventarios mejoró en un 65%.
• En el área logística, se redujo el tiempo de envío promedio de 3-5 días a 1-2 días.
• En el área de Servicio al cliente, las consultas relacionadas con el estado de envíos por parte de los clientes, disminuyeron un 30%.
• Aumentó la eficiencia operativa en un 20% en pedidos procesados por hora-hombre

Con los datos anteriores se calcularía el ROI de Lean Six Sigma, de la siguiente forma:

• La inversión estimada en la implementación fue de $500 aproximadamente.
• El ahorro estimado en costos operativos fue de $2.5 mil millones.
• ROI de Lean Six Sigma = (2500 – 500) / 500 x 100 = 400%

Con el paso de algunos años, Amazon ha podido obtener la capacidad para manejar picos de demanda (Prime Day, Black Friday, etc.) sin interrupciones. La mejora continua siguió aplicándose a la satisfacción del cliente, manteniendo un índice del 88%.

Análisis comparativo

Tabla comparativa de ROI de Lean Six Sigma entre las 5 empresas

*Después del tercer año de implementación

Esta tabla comparativa muestra el impresionante ROI que estas empresas han logrado a través de la implementación de Lean Six Sigma. Es importante notar que el ROI de Lean Six SIgma varía dependiendo de la industria, la escala de implementación y el período considerado. Siempre es importante generar una constructiva discusión sobre factores comunes que contribuyen a un alto ROI de Lean Six Sigma.

Conclusiones

En los casos revisados, se pueden resaltar algunos factores claves a considerar en un proceso de implementación de Lean Six Sigma:

• El ROI de Lean Six Sigma justifica la inversión en la implementación exitosa de los proyectos de mejora continua.
• Que la alta dirección se comprometa y se involucre en el desarrollo y apoyo a los proyectos Lean Six Sigma es de suma importancia para el logro de los objetivos planteados.
• El entrenamiento y formación del personal y equipos de trabajo tiene un alto valor en la creación de una cultura de mejora continua, desarrollo de habilidades y del control estadístico de procesos.
• Siempre deben establecerse metas ambiciosas, retadoras y medibles, basadas en hechos y datos.
• Es fundamental medir el impacto de la mejora continua de la calidad en la satisfacción del cliente y la rentabilidad.
• La estandarización de procesos es un factor clave en una empresa que quiere tener un alcance global.
• El ROI de Lean Six Sigma permite visualizar el esfuerzo económico de las organizaciones siendo ejecutado en un ambiente probado y controlado, como lo es el DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), o DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar). Es un indicador financiero muy útil para entender los beneficios de implementar metodologías de excelencia operacional.

Las certificaciones en Lean Six Sigma pueden ayudar a los profesionales a generar alto ROI en sus organizaciones. Te invitamos a explorar los cursos y certificaciones que ofrecemos.